Hallintamenetelmät (esimerkki)
Johtamismenetelmät, kuten kaikki inhimillinen tieto, ovat peräisin ihmisen käytännön toiminnasta ja seuraavat edelleen ihmisen sosiaalisen käytännön kehitystä sekä tieteen ja teknologian kehitystä. Ryhmän toiminnan koordinoinnissa tietyn tavoitteen saavuttamiseksi, johtamistehtävän ja johtamisobjektin tilanteen mukaan, ihmiset kehittävät toimintamenetelmän asetetun tavoitteen saavuttamiseksi. Jos tällä tavalla saavutetaan asetettu tavoite, se tarkoittaa, että se on tehokasta. Tämä toimintatapa toistuu jatkuvasti ihmisten toiminnassa, ja se asettuu vähitellen mieleen ja siitä tulee oikea johtamismenetelmä.
Ihmiset ovat hapuilleet ja etsineet oikeita ja haluttuja johtamismenetelmiä johtamistoiminnassa ja sosiaalisissa käytännöissä. Kapitalistisen suurteollisuuden tuotannon kehittymisen, työvoiman yhä tarkemman erikoistumisen, yhä monimutkaisempien tuotantoyhteistyösuhteiden sekä tieteen ja teknologian yhä laajemman soveltamisen myötä tuotantoprosessissa johtamismenetelmien rooli käytännössä on muuttunut. . Siitä on tullut näkyvämpi ja tärkeämpi. Ihmiset alkoivat systemaattisesti tutkia johtamismenetelmiä tärkeänä osana johtamistaitetta. Johtamismenetelmistä yleiset johtamismenetelmät ovat tärkeämpiä kuin erikoistuneet johtamismenetelmät. Nykyaikaisessa johtamisessa johtamisen asiantuntijoiden tiivistämiä yleisiä johtamismenetelmiä ovat pääasiassa: tehtävänhallintamenetelmä, ihmislähtöinen johtamismenetelmä, tavoitehallintamenetelmä ja järjestelmänhallintamenetelmä.
1. Tehtävien hallintamenetelmä
Tämän vuosisadan alussa ihmiset alkoivat tehdä erityistä tutkimusta johtamismenetelmistä. Ensimmäisen tieteellisen johtamismenetelmän ehdotti amerikkalainen johtamistieteilijä Taylor. Taylorin tieteellisen johtamisen teorian kannattaman tieteellisen johtamisen menetelmän ydin on tehtävänhallintamenetelmä, joka on yksi varhaisimmista ihmisten tutkimista tieteellisistä johtamismenetelmistä.
Taylorin tehtävänhallintaa voidaan kutsua myös tehtävätoiminnaksi. Tehtävienhallintamenetelmän perussisältö voidaan tiivistää standarditoimintatehtävien määrittämiseen aika-toimintatutkimuksen avulla ja tehtävien toteuttamiseksi työntekijöille. Toisin sanoen työntekijöiden tehtävänä on suorittaa esimiesten määräämät tehtävät, ja esimiehet suunnittelevat tällaiset tehtävät huolellisen harkinnan jälkeen. Näin organisaation työntekijöillä on selkeät vastuut ja heille maksetaan tehtävien suorittamisesta tehtäviensä mukaisesti tietty summa.
Tehtävienhallintalaki määrää tehtävien määrän, jotka kukin organisaatiossa oleva henkilö suorittaa tietyssä ajassa, mutta tehtävienhallintalaki ei vain määrää kunkin henkilön työmäärää, eli se yksinkertaistaa tehtävänhallintatapaa. Määrättyä työmäärää sinänsä ei voida sanoa tieteelliseksi johtamiseksi. Tärkeintä tässä on se, miten määrätyn työmäärän kiintiö määritetään. Jos kiintiö määräytyy edelleen kokemuksen tai tavan mukaan, niin se on vain tehtävänhallinnan muodossa, mutta ydin on silti kokemusjohtaminen. Tieteellisen johtamisen ja kokemusjohtamisen ero ei ole siinä, jaetaanko tehtäviä organisaation jäsenille, vaan siinä, lasketaanko annettujen tehtävien laatu ja määrä tieteellisin menetelmin. Tehtävienhallinnan ilmeisin rooli on parantaa työntekijöiden työn tehokkuutta, ja avain tehokkuuden parantamiseen on aikatoimien tieteellisessä tutkimuksessa. Taylorin ehdottaman tehtävänhallintamenetelmän tieteellinen komponentti piilee hänen kannattamassaan aika-toiminnan tutkimusmenetelmässä.
Taylorin mainitsema aikatoimintatutkimus sisältää yleensä seuraavat vaiheet:
1. Etsi esimerkiksi 10-15 erilaista henkilöä, joiden pitäisi olla erityisen hyviä tarveanalyysin tekemisessä.
2. Tutustu huolellisesti työntekijöiden suorittamiin perustoimintoihin tai toimenpiteisiin tutkittavana olevan työn suorittamisessa, mukaan lukien kunkin henkilön käyttämät työkalut.
3. Tutki sekuntikellolla kunkin perusliikkeen tekemiseen tarvittavaa aikaa ja valitse sitten nopein työskentelytapa kullekin liikkeen osalle.
4. Poista kaikki väärät, hitaat ja virheelliset toimet.
5. Kaikkien tarpeettomien toimintojen poistamisen jälkeen nopeimmat ja parhaat toiminnot sekä parhaat työkalut ryhmitellään peräkkäin.
Yllä olevien vaiheiden jälkeen voidaan saada vakiotyön suorittamiseen tarvittava standardiaika. Tämän menetelmän mukaan tietyssä asemassa olevan henkilön työmäärän määräämiselle tietyn ajanjakson sisällä on tieteellinen perusta. Samoin jokainen työkalu, jota käytetään kaikilla toimialoilla, on tutkittu. Tieteellinen johtaminen edellyttää saman työkalun huolellista tutkimista, joka on tuotettu empiiristen sääntöjen ohjauksessa, ja kunkin uudistetun työkalun mahdollisen nopeuden aikatutkimusta sekä useiden työkalujen etujen yhdistämistä. Yhdellä vakiotyökalulla työntekijöiden on helpompaa ja nopeampaa työskennellä kätevästi ja nopeasti.
Tällainen aikaliikkeen tutkimus ei sinänsä ole monimutkaista, mutta sillä on suuri vaikutus työntekijöiden työtehokkuuden parantamiseen. Aika-toimintatutkimuksen asiantuntijat ovat havainneet, että monet ihmiset luottavat kokemukseensa ja tottumiseensa toistaa operaatioita päivittäin, ja yleensä on olemassa tehottomuuden ilmiö. Esimerkiksi tarkastelemalla yksityiskohtaisesti kaikkia muurarien toimintoja normaaleissa olosuhteissa toimintatutkimuksen asiantuntija Gilbrey Mr. Si vähensi kunkin tiilen laskemisen toimenpiteiden lukumäärän kahdeksastatoista viiteen ja kerran jopa kahteen. Niin kauan kuin muutat toimintoa hieman, voit säästää aikaa suorittamalla toiminnon. Monet tehtävät on suoritettava toistuvasti. Jos yksi operaatio säästää vähän aikaa ja kerääntyy pitkäksi aikaa, voidaan yksikköaikatyön määrää lisätä huomattavasti. Kasvata niin, että tehokkuus on huomattavasti parempi kuin ennen.
Tehtävienhallintamenetelmän ydin on erikoistuneen henkilöstön avulla tutkimaan aikaa ja toimintaa, jotta työtehtävät suunnitellaan tieteellisesti siten, että työntekijät voivat työskennellä täydellä teholla yrityksen tuotannon tehokkuuden parantamisen tavoitteen saavuttamiseksi. Tehtävienhallintamenetelmä tutkii kuitenkin vain työnhallinnan erityismenetelmiä tuotantoteknisen prosessin näkökulmasta, eikä laajuus periaatteessa ylitä työpajajohtamista, ja harvoin tutkitaan liiketoiminnan kokonaiskysymyksiä yritysjohtajien näkökulmasta. Jos tehtävänhallintamenetelmää käytetään erillään, mitä suurempi yritys on, sitä selvemmin sen yhteensopimattomuus näkyy.
Lisäksi tehtävänhallinnan toteutuksessa työntekijöiden jokaisen liikkeen on täytettävä standardit ja kaikissa työjärjestelyissä on noudatettava esimiesten ohjeita ja suunnitelmia. Se kieltää työntekijöiden itsenäisyyden ja riippumattomuuden työssä ja mitätöi työntekijöiden itsenäisyyden suunnitella, organisoida ja valvoa työtehtäviään. Jätä huomioimatta, että ihmisillä on monimutkaisempia sosiaalisia ja psykologisia tarpeita taloudellisten tarpeiden lisäksi, ja jätä huomiotta ihmisten välisten suhteiden vaikutus ihmisten käyttäytymiseen. Ihmiset eivät ole vain eristettyjä "taloudellisia ihmisiä", joilla on taloudellisia tarpeita. Nykyaikaisessa ihmisluonnetta ja yksilöllisyyttä korostavassa yhteiskunnassa tehtävienhallinnan menetelmien yhteensopimattomuus on noussut yhä enemmän esiin.
2. Ihmislähtöinen johtamismenetelmä
Johtamisen kehittämisen näkökulmasta tehtävänhallinnan jälkeen ehdotettiin ihmiskeskeisen johtamismenetelmän käyttöönottoa organisaatiossa. 1930-luvun jälkeen johtamisen asiantuntijat havaitsivat, että ihmisten innostuksen lisääminen ja heidän aloitteellisuuden ja luovuuden täysi pelaaminen ovat tärkeämpiä organisaatioiden tehokkuuden parantamisessa. Organisaatiotoiminnan tulosten koon määräävät johtamistyyli ja henkilöstön tunteet. Tämän seurauksena johtaminen on siirtänyt tutkimuksen painopisteen johdossa olevaan henkilöön. Tämä on ihmissuhteiden teoria, jonka pääsisältönä on käyttäytymistiede. Ihmissuhteiden asiantuntijat kannattavat käyttäytymisen hallintamenetelmien omaksumista, toisin sanoen analysoimalla erilaisia psykologisia tekijöitä, jotka vaikuttavat ihmisten käyttäytymiseen, ja ottamalla käyttöön tiettyjä toimenpiteitä ihmissuhteiden parantamiseksi henkilöstön mielialan ja moraalin parantamiseksi. suurimmat tulokset. Organisaation tehokkuuden parantamisen tavoitteen saavuttamiseksi.
Ihmisten välisten suhteiden teorian vauhdittamana organisaatioiden johtaminen ja tutkimus on kehittynyt alkuperäisestä "asioista" keskuksena "ihmisiksi" keskukseksi ja alkuperäisestä "tieteen" tutkimuksesta oikealle. käyttäytyminen on kehittynyt alkuperäisestä "valvovasta" johdosta "riippumattomaksi" johtamiseksi ja alkuperäisestä "diktatuurista" "demokraattiseksi osallistavaksi" johtamiseksi. Esimiehet omaksuvat johtamisessa henkilöstökeskeisen johtamismallin, eli toteuttavat demokraattista johtamista ja antavat työntekijöiden osallistua päätöksentekokokouksiin. Johtajat huomioivat usein alaisten tilanteen, ideat, vaatimukset ja toiveet ja omaksuvat yhteistyöhaluisen asenteen alaistensa kanssa ongelmien hallinnassa. Kollektiivisen keskustelun kautta päätökset tehdään kollektiivisesti, ja valvonta on myös työntekijöiden keskinäistä valvontaa jne. . Tällä tavalla työntekijät voivat helposti integroitua organisaatioon emotionaalisesti. He eivät pelkää syrjäytymistä, vaan sydämellistä luottamusta esimioonsa kohtaan, ja heidän työtunnelmansa voidaan pitää korkealla tasolla, jotta organisaatiotoiminnalla saadaan aikaan parempaa tulosta. Tällainen ihmiskeskeinen johtamisen teoria ja menetelmä sisältää myös sarjan tarkempia johtamismenetelmiä. Yleisesti käytettyjä menetelmiä ovat osallistumisen hallinta, demokraattinen johtaminen, työn laajentaminen, ehdotusjärjestelmä ja mobiilihallinta.
Tieteellinen johtaminen käyttää rahaa syöttinä, ja ihmisten välisten suhteiden teorian mukaan johdon on kiinnitettävä huomiota ihmisten psyykkiseen tyytyväisyyteen. Klassinen organisaatioteoria korostaa rationaalista työnjakoa ja organisaation tehokasta hallintaa, kun taas ihmissuhdeteoria korostaa ihmisten välisen käyttäytymisen stimulaatiota. Siksi ihmisten välisen suhteen teorian syntyminen on tuonut valtavia muutoksia organisaation johtamiseen. 1940-luvulta lähtien ihmisten välisten suhteiden teoria on vähitellen soluttautunut organisaatiojohtamisen käytäntöön. Tässä johtamisajatuksessa johtamistieteilijät ovat löytäneet keinoja helpottaa työsuhteita, parantaa työntekijöiden moraalia ja parantaa tuotannon tehokkuutta.
Ihmislähtöinen johtamismenetelmä on uusi johtamismenetelmä, jota ehdotetaan innovaatioksi tehtävänhallintamenetelmään. Suurin ero tämän johtamistavan ja tehtävänhallintamenetelmän välillä on: Tehtävienhallintamenetelmä vaatii henkilöstön toiminnan standardoimista, henkilöstön vapausaste työssä on hyvin pieni, mutta määritellyt tehtävät on taatusti suoritettu. organisaation toimesta. Käyttäytymisjohtamisen laki on joustavampi, henkilöstöllä on huomattavaa vapautta organisaatiossa ja he voivat käyttää itsenäisyyttään ja luovuuttaan. Kuitenkin tällä tavoin muutokset organisaation sisällä ovat myös suurempia ja organisaation määrittelemät tehtävät ovat toisinaan erilaisia. Ei voida suorittaa loppuun. Näiden kahden menetelmän vahvuuksien omaksumiseksi ja heikkouksien voittamiseksi ehdotettiin uutta johtamismenetelmää, joka on tavoitteiden mukainen johtaminen.
3. Kohteenhallintamenetelmä
Kohdehallinta on kuuluisan amerikkalaisen johtamistieteilijän Druckerin aloite. Vuonna 1954 kirjassaan "Management Practice" hän ehdotti ensin "kohdetta". Ehdotusta "johtamisesta ja itsehallinnasta" kehitettiin myöhemmin kirjassa "Management-Tasks, Responsibilities, Practice". Drucker uskoo, että se ei ole sitä, että on työtä, jolla on päämäärä, mutta päinvastoin, on tavoite määrittää jokaisen työn. Siksi "yrityksen missio ja tehtävät on muutettava tavoitteiksi." Jos alalla ei ole tavoitetta, työ tällä alalla väistämättä jätetään huomioimatta. Siksi johtajien tulee johtaa alaisiaan tavoitteiden kautta. Kun organisaation ylin johtaja on määritellyt organisaation tavoitteet, ne on hajotettava tehokkaasti ja muutettava osatavoitteiksi jokaiselle osastolle ja yksilölle. Suorita arviointi , arviointi, palkinnot ja rangaistukset. Drucker uskoo, että jos alalla ei ole tiettyä tavoitetta, tämä kenttä jätetään väistämättä huomiotta. Jos ei ole johdonmukaista suuntaa, joka osoittaisi jokaisen työn, mitä suurempi yritys on, sitä enemmän ihmisiä, ja mitä hienompi työnjako on, sitä suurempi on konfliktien ja tuhlauksen mahdollisuus. Yrityksen jokaisen johtajan ja työntekijän osatavoitteet ovat yrityksen kokonaistavoitteen vaatimukset, ja se on myös työntekijöiden panos yrityksen kokonaistavoitteen saavuttamiseen. Vasta kun jokainen tavoite on saavutettu, voidaan toivoa yrityksen kokonaistavoitetta, ja osatavoitteet ovat pääasiallinen perusta kaikkien tasojen johtajille arvioida alaisiaan. Drucker uskoo myös, että tavoitteellisen johtamisen suurin etu on se, että se mahdollistaa itsehillinnän johtamisen muiden hallitseman johtamisen sijaan ja innostaa ihmisiä käyttämään kaikkensa tehdä asioita hyvin.
Tavoitteenhallinta perustuu uskomiseen ihmisten innostukseen ja kykyyn. Yrityksen kaikilla tasoilla olevat johtajat eivät vain luota hallinnollisiin määräyksiin pakottaakseen heidät siihen, vaan käyttävät sen sijaan motivaatioteorioita ohjatakseen alaisiaan. Työntekijät asettavat omat työtavoitteensa, harjoittavat itsehillintää itsenäisesti, toteuttavat tietoisesti toimenpiteitä tavoitteiden saavuttamiseksi ja suorittavat automaattisesti itsearvioinnin. Tavoitteiden mukainen johtaminen kannustaa ja innostaa työntekijää tekemään sitä tietoisesti, ja sen suurin piirre on edistää yrityksen kokonaistavoitteiden toteutumista stimuloimalla työntekijöiden tuotantopotentiaalia ja parantamalla henkilöstön tehokkuutta.
Perinteisiin johtamismenetelmiin verrattuna sillä on monia etuja. Yhteenvetona voidaan todeta, että on useita päänäkökohtia:
1. Valta ja vastuu ovat selvät. Tavoitteiden hallinta asettaa tavoitteita ylhäältä alas tai alhaalta ylemmälle tasolle ja muodostaa täydellisen tavoitejärjestelmän, joka on yhdistetty pysty- ja vaakasuuntaisesti yrityksen sisällä. Yrityksen kaikki osastot ja kaikenlainen henkilöstö on tiukasti organisoitu tavoitejärjestelmässä ja vastuut on määritelty selkeästi. , Erottele suhdetta siten, että jokaisen työntekijän työ liittyy suoraan tai epäsuorasti yrityksen yleiseen tavoitteeseen, jotta työntekijät näkevät henkilökohtaisten työtavoitteidensa ja yrityksen tavoitteiden välisen suhteen, ymmärtävät omaa työarvoaan ja innostavat kaikkia välittää yrityksen tavoitteista. Näin kaikkien työntekijöiden voimat ja kyvyt voidaan keskittää tehokkaammin ja yrityksen työtuloksia voidaan parantaa.
2. Korosta työntekijöiden osallistumista. Kohdejohtaminen pitää erittäin tärkeänä neuvottelua, yhteistä keskustelua ja mielipiteiden vaihtoa esimiesten ja esimiesten välillä. Neuvottelun avulla syventää kohteen ymmärrystä, poistaa esimiehen ja esimiehen mielipide-erot sekä saavuttaa esimiehen ja esimiehen yhtenäisyys. Koska tavoitteiden hallinta imee kaikki yrityksen työntekijät osallistumaan koko tavoitteiden hallinnan toteutusprosessiin, kunnioittaa työntekijöiden yksilöllistä tahtoa ja toiveita, antaa täyden pelin työntekijöiden autonomialle, harjoittaa itsehillintää ja muuttaa perinteistä toimeksiantojen käytäntöä. työtehtävät ylhäältä alas. Työntekijöiden aloitteellisuutta, innostusta ja luovuutta.
3. Keskity tuloksiin. Tavoitteenhallinnan tavoite on työtulos, joka yrityksen ja jokaisen työntekijän tulee saavuttaa tietyssä ajassa. Tavoitteenhallinta ei ota toiminnan suorituskykyä tyytyväisyydeksi, vaan tavoitteeksi todellisia tuloksia. Tavoitejohtamiselle työn tulokset eivät ole pelkästään tavoitteen toteutumisasteen arvioinnin, vaan myös palkitsemisen ja henkilöstöarvioinnin pääasiallinen perusta. Siksi tavoitteiden mukaista johtamista kutsutaan myös tulosjohtamiseksi. Jos jätät työsi tulokset, et kutsu sitä tavoitejohtamiseksi.
Koska tehtävänhallintalaki ei ainoastaan määrää työtehtävää, vaan myös menetelmän tehtävän suorittamiseen, ja tehtävät ja menetelmät ovat standardoituja. Työinnostus ja luovuus ovat ankarasti rajoitettuja; ja ihmislähtöinen johtamislaki painottaa liikaa johdon luottamusta työntekijöihin ja antaa työntekijöiden mennä itsenäiseen työhön, mikä vaikeuttaa tehtävien suorittamisen varmistamista. Tavoitteenhallinnan menetelmä yhdistää nämä kaksi, eli organisaatio määrittelee kokonaistavoitteen, jokainen osasto asettaa osastotavoitteen kokonaistavoitteen mukaisesti ja osastotavoite hajautetaan ja toteutetaan ihmisille. Mitä tulee tavoitteen saavuttamiseen, antakaa henkilökunnan päättää. Tällä tavoin se ei voi vain varmistaa organisaation tehtävien suorittamista, vaan myös antaa täyden pelin työntekijöiden aloitteelliselle ja innostukselle. Siksi tavoitteenhallintamenetelmä on parempi johtamismenetelmä verrattuna tehtävänhallintamenetelmään ja käyttäytymisen hallintamenetelmään.
Kohdehallintaehdotuksen jälkeen se levisi nopeasti Yhdysvalloissa. Toisen maailmansodan jälkeen, kun eri maiden taloudet siirtyivät elpymisestä nopeaan kehitykseen, yrityksillä oli kiireesti omaksuttava uusia keinoja saada työntekijöiden innostus liikkeelle kilpailukyvyn parantamiseksi. Kohteenhallinnan ilmaantumisen voidaan sanoa syntyneen historiallisella hetkellä, joten sitä käytettiin laajasti ja siitä tuli pian Japani, Länsi-Euroopan ja muiden maiden yritykset ovat jäljitelleet sitä ja tulleet suosituiksi kaikkialla maailmassa.
Tavoitteenhallinta saattaa tuntua yksinkertaiselta, mutta jotta se voidaan toteuttaa käytännössä, johtajilla on oltava hyvä ymmärrys ja ymmärrys siitä. Ensinnäkin johtajien on tiedettävä, mitä on tavoitteiden mukainen johtaminen ja miksi heidän tulisi toteuttaa tavoitteiden mukaista johtamista. Jos johtajat itse eivät ymmärrä ja hallitse tavoitteiden mukaisen johtamisen periaatteita, on tavoitteiden mukaisen johtamisen organisointi ja toteuttaminen mahdotonta. Toiseksi johtajien tulee tietää, mitkä ovat yrityksen tavoitteet ja miten heidän oma toimintansa sopii näihin tavoitteisiin. Jos jotkin yrityksen tavoitteista ovat epäselviä, epärealistisia tai koordinoimattomia, esimiesten on itse asiassa mahdotonta koordinoida näitä tavoitteita. Kolmanneksi tavoitteenhallinnan asettamien tavoitteiden tulee olla oikeita ja järkeviä. Niin sanottu oikeellisuus tarkoittaa, että tavoitteiden asettamisen tulee vastata yrityksen pitkän aikavälin etuja ja olla johdonmukaista yrityksen tavoitteiden kanssa lyhyen aikavälin sijaan. Kohtuullinen tarkoittaa, että tavoitteiden asettamisen lukumäärän ja standardien tulee olla tieteellisiä, sillä liiallinen työn tulosten painottaminen tuo paineita ihmisen käyttäytymiseen ja johtaa häikäilemättömään käyttäytymiseen. Vähentääkseen mahdollisuutta valita epäeettisiä keinoja näiden vaikutusten saavuttamiseksi, johtajien on määriteltävä kohtuulliset tavoitteet ja ilmaistava selkeästi käyttäytymis-odotukset, jotta työntekijöillä on aina normaali "jännitys" ja "työ". Neljänneksi asetetut tavoitteet ovat arvioitavissa määrällisesti ja laadullisesti, mikä voi olla avain tavoitteenhallinnan onnistumiseen. Minkä tahansa tavoitteen tulee olla mitattavissa määrällisesti tai laadullisesti. Jotkut tavoitteet, kuten "kiinnitä aina huomiota asiakkaiden tarpeisiin ja palvele heitä hyvin" tai "minimoi luottotappiot" tai "parantaa henkilöstön tehokkuutta Kukaan ei voi ajoissa vastata tarkasti, onko hän saavuttanut nämä tavoitteet. ei voida arvioida, siitä ei ole apua esimiestyön tai työn vaikutuksen arvioinnissa.
Koska tavoitteenhallinnassa on suhteellisen korkeat vaatimukset esimiehille ja tällaisia ongelmia tulee aina ja että tavoitteiden asettamisessa tavoitteen hallinta on usein Muotolla on käytännössä suuria rajoituksia.
Neljänneksi järjestelmän hallintamenetelmä
Toisen maailmansodan jälkeen yritysten organisaation mittakaava on laajentunut päivä päivältä ja yrityksen sisäinen organisaatiorakenne on monimutkaistunut, mikä nosti esiin tärkeän johtamisaiheen. Kuinka ratkaista monimutkaisten suuryritysten johtamisongelmia. Monimutkaisten suuryritysten tehokkuusongelmien ratkaisemiseksi syntyi systemaattinen lähestymistapa.
Systemaattinen menetelmä kuuluu yleiseen tieteelliseen metodologiaan, joka vahvistaa tarvittavat metodologiset periaatteet tunnistamalla, tutkimalla ja keskustelemalla monimutkaisia rakenteita sisältäviä esineitä. Ns. systemaattinen menetelmä on menetelmä ymmärtää ja tutkia tutkimuskohdetta järjestelmän muodossa itse asian systemaattisuuden mukaan. Tarkemmin sanottuna systemaattisesta näkökulmasta keskity aina kokonaisuuden ja osan (elementin), kokonaisuuden ja ulkoisen ympäristön väliseen vuorovaikutukseen ja keskinäiseen rajoitukseen sekä osan (elementin) ja osan väliseen vuorovaikutukseen ja keskinäiseen rajoitukseen ( elementti) Objekti, jotta saavutetaan tapa käsitellä ongelmaa parhaiten.
Systemaattinen menetelmä on tieteellinen menetelmä, joka tyydyttää kokonaisuuden, tekee kokonaissuunnitelmia ja yhdistää kokonaisuuden ja osan dialektisesti. Se yhdistää orgaanisesti analyysin ja synteesin sekä käyttää matemaattista kieltä kuvaamaan kvantitatiivisesti ja tarkasti tutkimuskohdetta Harjoituksen tila ja säännöllisyys. Se tasoittaa tietä matemaattisen logiikan ja elektronisten tietokoneiden käytölle monimutkaisten järjestelmäongelmien ratkaisemisessa ja vahvistaa tarvittavat metodologian periaatteet kokonaisuuden monimutkaisen rakenteen ymmärtämiseksi, tutkimiseksi ja tutkimiseksi.
Käytettäessä systemaattista menetelmää tutkimuskohteen tutkimiseen, tulee yleensä noudattaa eheyden ja optimoinnin periaatetta. Eheys on järjestelmälähestymistavan peruslähtökohta. Ns. holistinen periaate on käsitellä tutkimuskohdetta eri ainesosien muodostamana orgaanisena kokonaisuutena, paljastaa kohteen ominaisuudet ja liikelait kokonaisuuden ja osan keskinäisestä riippuvuus- ja keskinäisestä rajoitussuhteesta sekä tutkimuksen kokonaisluonteesta. tutkimuskohde. Kokonaisuuden luonne ei ole yhtä suuri kuin sen muodostavien alkuaineiden ominaisuuksien mekaaninen summa. Objektin kokonaisuuden määrää sen muodostavien elementtien (tai alijärjestelmien) vuorovaikutus. Siksi se ei vaadi ihmisiä jakamaan esinettä moniin yksinkertaisiin osiin etukäteen, tutkimaan niitä erikseen ja lisäämään niitä sitten mekaanisesti. Se edellyttää, että kohdetta käsitellään kokonaisuutena, kokonaisuuden ja elementtien keskinäisriippuvuudesta, keskinäisyhteydestä ja keskinäisestä rajoituksesta. Suhde osoittaa järjestelmän yleisen luonteen. Esimerkiksi ihmisistä, eläimistä ja kasveista, vuorista ja joista, puista, kukista ja ruohosta sekä ilmakehän ympäristöstä koostuvan järjestelmän suorituskyky- ja toimintasäännöt ovat olemassa vain järjestelmän eri elementtien vuorovaikutuksessa ja keskinäisessä riippuvuudessa. Tutki sen osaa erikseen Kumpikaan ei voi paljastaa järjestelmän säännöllisyyttä. Optimoinnin periaate tarkoittaa optimaalisen järjestelmän valitsemista monista vaihtoehtoisista menetelmistä, jotta järjestelmä toimisi optimaalisessa tilassa ja saavutetaan optimaalinen vaikutus. Se osaa määrittää järjestelmän optimaalisen tavoitteen tarpeiden ja mahdollisuuksien mukaan ja käyttää uusinta teknologiaa ja prosessointimenetelmiä jakaakseen koko järjestelmän erilaisiin hierarkkisiin rakenteisiin, koordinoida kokonaisuuden ja osien välistä suhdetta liikkeessä sekä tehdä toimintoja. ja osien tavoitteet noudattavat yleistä järjestelmää. Optimaalinen tehokkuus kokonaisoptimaalisen tarkoituksen saavuttamiseksi.
The general steps of the system method are:
1. Tunnista ongelma ja kerää tietoja. Järjestelmäanalyysin alussa on ensin määriteltävä selkeästi ratkaistavan ongelman luonne ja laajuus, mitkä ovat tutkimusongelman päätekijät ja analysoitava järjestelmän elementtien keskinäistä suhdetta ja suhdetta ulkoiseen ympäristöön. . Vain rajaamalla ongelman rajat tällä tavalla voidaan tunnistettu ongelma ymmärtää ja realistinen. Ongelman selvittämisen jälkeen tulee aloittaa tietojen kerääminen, tutkiminen, kokeilu, havainnointi, tallentaminen, kunkin elementin (osajärjestelmän) tila, ympäristöolosuhteet jne. Tämä on välttämätöntä mallien laatimiseksi ja toteutettavuustutkimusten ja eri mallisuunnitelmien vertailujen tekemiseksi. .
2. Järjestelmäanalyysi. Samaa tavoitetta varten on monia tapoja toteuttaa se, ja kunkin menetelmän investoinnit ja hyödyt ovat erilaisia. Järjestelmäanalyysi koostuu mahdollisimman monen toimintasuunnitelman laatimisesta ja kokeilujen ja vertailujen tekemisestä edullisimman ja tehokkaimman suunnitelman löytämiseksi. Analysoitaessa ja analysoitaessa monimutkainen järjestelmä hajotetaan aina useiksi yksinkertaisemmiksi osajärjestelmiksi, minkä jälkeen hajotuksen tulokset syntetisoidaan ja analysoidaan kokonaisuutena. Vain toistamalla tämä monta kertaa se voi olla lähellä objektiivisuutta.
Kumpi on parempi eri järjestelmien systemaattisen analysoinnin jälkeen? Kumpi on huonompi? Kuinka mahdollista se on? Kaikilla on luotettava perusta. Mutta ovatko nämä menetelmät luotettavia? Ovatko lainatut tiedot paikkansapitäviä? Se vaatii myös päättäjiltä päätöksiä. Tämä on prosessi, jossa päätöksentekijät käyttävät viisautta ja kokemusta. Erilaiset matematiikan ja mittausmenetelmät eivät voi korvata päättäjien viisautta ja kokemusta.
3. Järjestelmäpäätös. Valitse yhdestä tai useammasta omaksumisen tai jatkoharkinnan arvoisesta ratkaisusta ja yritä valita ehdokasratkaisuista paras järjestelmävaatimukset täyttävä ratkaisu.
4. Toteutussuunnitelma. Lopullisen valitun suunnitelman mukaan konkreettinen toteutus toteutetaan suunnitellusti. Jos toteutus on suhteellisen sujuvaa tai jos vaikeuksia ei ole paljon, pieni muutos voi edetä sujuvasti, niin koko vaihe päättyy. Jos ongelmia on enemmän, sinun on palattava johonkin edellisistä vaiheista ja aloitettava alusta.
Johtamiskäytännössä järjestelmälähestymistavan suurin ongelma on se, että optimaalista suunnitelmaa on vaikea määrittää, koska mitään suunnitelmaa ei voida pitää optimaalisena mistään kulmasta. Jos valitset samalle suunnitelmalle Eri vaikuttavilla tekijöillä, optimaaliset johtopäätökset ovat usein erilaisia. Selkeän indikaattorin puute kaavioiden valinnassa tekee järjestelmämenetelmästä hankalan varsinaisessa toimintaprosessissa, eikä organisaation lopullinen toteutus usein ole optimaalinen kaava.
Hallintomenetelmien standardit
Kun edistät johtamisliiketoiminnan standardointia, valitse joitain johtamisalalla usein käytettyjä johtamismenetelmiä, joilla on merkittäviä vaikutuksia ja joilla on yleistä edistämisarvoa, ja muotoile ne standardeiksi, jotka on otettu kokonaan käyttöön yrityksessä.
Se on johtamismenetelmien standardi. Valittavana on monia hallintamenetelmien standardeja, kuten PDCA Deming -sykli, 5W2H-analyysimenetelmä, ABC-hallintamenetelmä, Haier OEC -hallintamenetelmä, SWOT-analyysimenetelmä, 5S-hallintamenetelmä ja niin edelleen.
Yleisesti käytetyt menetelmät johtamismenetelmien standardit
Yrityksen johtamismenetelmien standardien luomisessa tulisi noudattaa periaatetta yksinkertaisesta monimutkaiseen, vaikeasta helppoon. Seuraavassa on joitain ammattijohtamisessa yleisesti käytettyjä johtamismenetelmien standardeja.
1, PDCA-työmenetelmä
PDCA:n työtapa on Plan, Doing, Checking, Acting Englanti etuliite. PDCA-sykli on ne vaiheet ja suunnitelmat, joita tulee noudattaa erilaisten hallintapalvelujen parantamiseksi ja parantamiseksi.
2, TQC seitsemän työkalua
TQC:n seitsemän työkalua viittaavat Pareto-kaavioon, syy-seurauskaavioon, kerrostusmenetelmään, tarkistuslistaan, histogrammiin, hajontakaavioihin ja kontrollikaavioihin. Nämä grafiikkakuvat ovat intuitiivisia, vaikka ne on kehitetty kokonaislaadunhallinnassa, mutta yrityksen johtamiskäytäntö on osoittanut niiden soveltuvan laajasti erilaisiin ammattijohtamisen yrityksiin. Ne ovat aputilastollisia työkaluja johtamistyön ongelmien etsimiseen, syiden etsimiseen ja toimenpiteiden parantamiseen.
3,5W2H analyysimenetelmä
5W2H-analyysimenetelmää kutsutaan myös seitsemänho-analyysimenetelmäksi, eli mitä, milloin, missä, kuka ja miksi , Miten se tehdään, kuinka paljon sijoittaa. 5W2H-menetelmä on tapa tutkia ja ajatella ongelmia.
4. ABC-hallintamenetelmä
Se perustuu tärkeimmät ominaisuudet asioita tekniikan tai talouden, vastaavasti A, B, C kolme luokkaa, erottaa avain ja Yleensä on olemassa analyysimenetelmä määrittää tapa ajo.
ABC-hallintamenetelmää kutsutaan myös avaintenhallintamenetelmäksi. Olennaista on erottaa johtamistyön prioriteetit, korostaa keskeisiä kohtia ja käyttää pääenergiaa keskeisten johtamiskohteiden ymmärtämiseen, jotta saavutetaan kaksinkertainen tulos puolella vaivalla ja parannetaan tehokkuutta. Se soveltuu myös yleisesti erilaisiin ammattijohtamisen yrityksiin.
5. Yhden paperin hallintamenetelmä
Se on johtamistyössä, tiivistämällä erittäin pitkä hallintoasiakirja paperille. Korosta avainkohdat ja tiedot. Yksi paperinhallintamenetelmä voi säästää paljon aikaa ja energiaa asiakirjojen laatijoilta ja lukijoilta, mikä parantaa hallinnon tehokkuutta.