Neljä hallintamenetelmää
Professori Rensis Likert (Rensis Likert) Michiganin yliopistosta ja hänen kollegansa ovat tutkineet 30 vuotta johtajien ja johtajien johtamistyylejä ja -tyylejä Vuosien tutkimuksen jälkeen jotkut Likertin tutkimusprosessissa muodostamat ajatukset ja menetelmät ovat erittäin tärkeitä. ymmärtääksesi johtajuuden käyttäytymistä. Hän uskoo, että tehokkaat johtajat kohtaavat määrätietoisesti alaisensa ja luottavat ihmisten väliseen kommunikaatioon saadakseen kaikki osapuolet työskentelemään yhtenäisesti. Kaikki ryhmän jäsenet, mukaan lukien johtajat tai johtajat, omaksuvat toisiaan tukevan asenteen. Tässä suhteessa heillä on yhteiset tarpeet, arvot, tavoitteet, tavoitteet ja odotukset.
Johdanto
Neljä johtamistyyliä Likert ehdotti vuonna 1967 neljän järjestelmän johtamismallia, joka jakaa johtamistyylit neljään tyyppiin: hyväksikäyttävä keskitetty johtaminen ja hyväntahtoinen Keskitetty johtaminen, neuvoteltu demokraattinen johtaminen ja osallistava demokraattinen johtaminen. Hän uskoo, että vain neljäs järjestelmäosallistava demokraattinen johtaminen voi saavuttaa todella tehokkaan johtamisen, asettaa organisaatiolle oikein tavoitteita ja saavuttaa tavoitteet tehokkaasti. Koska tämä johtamistyyli ottaa motivoivan lähestymistavan, Likert uskoo, että tämä on tehokkain tapa johtaa ryhmää.
Hallintomenetelmät
4 erilaista johtamismenetelmää 1. Johtamismenetelmä 1
Hallintamenetelmää 1 kutsutaan "autoritaariseksi auktoriteetiksi". Johtajat ovat tällä tavalla hyvin autoritaarisia, luottavat harvoin alaistensa, ottavat käyttöön menetelmiä, jotka saavat ihmiset pelkäämään ja rankaisemaan, käyttävät toisinaan palkintoja ihmisten motivoimiseen ja omaksuvat ylhäältä alas -viestintämenetelmän, ja päätöksentekovalta on rajoitettu korkeimmalle tasolle.
Toiseksi, hallintamenetelmä 2
Hallintamenetelmää 2 kutsutaan "valistuneeksi auktoriteetiksi". Tämän menetelmän omaksuvilla esimiehillä on täysi luottamus ja luottamus alaisiinsa; Ota käyttöön palkintojen ja rangaistusten yhdistelmä; salli tietynasteinen alhaalta ylös -viestintä, pyydä alaisia ideoita ja mielipiteitä; myöntää alisteisia tiettyjä päätöksentekovaltuuksia, mutta tiukasti kiinni politiikan hallinnasta.
3. Hallintamenetelmä 3
Hallintamenetelmää 3 kutsutaan "neuvottelutyypiksi". Tämän menetelmän omaksuvalla esimiehellä on huomattavaa, mutta ei riittävää luottamusta alaisiinsa. Hän hyväksyy alaistensa ajatukset ja mielipiteet pysyvässä laissa; käyttää palkintoja, toisinaan rangaistuksia ja tiettyä osallistumista; osallistuu kaksisuuntaiseen viestintään ylä- ja alaosan välillä. Tiedot; Vaikka alemman tason osastot tekevät suuria linjauksia ja yleisiä päätöksiä korkeimmalla tasolla, ne voivat tehdä päätöksiä erityiskysymyksistä ja joissakin tapauksissa neuvotella.
Neljä. Hallintamenetelmä 4
Likert uskoo, että johtamismenetelmä 4 on kaikkein osallistavin menetelmä, jota voidaan kutsua "ryhmäosallistumiseksi". Neljännen menetelmän omaksuvilla esimiehillä on täysi luottamus ja luottamus alaisiinsa kaikissa asioissa, he saavat aina ideoita ja mielipiteitä alaisiltaan ja ottavat niitä aktiivisesti käyttöön; tavoitteiden määrittämiseksi ja tavoitteiden saavuttamisessa saavutetun edistyksen arvioimiseksi Järjestä ryhmiä osallistumaan asioihinsa ja antaa aineellisia palkkioita tämän perusteella; osallistua enemmän viestintään ylemmän ja alemman ja kollegoiden välillä; kannustaa organisaatioita kaikilla tasoilla tekemään päätöksiä tai ryhmän jäsenenä työskentelemään alaistensa kanssa.
Lyhyesti sanottuna Likert havaitsi, että ne johtajat, jotka soveltavat johtamismenetelmää 4 harjoittaessaan liiketoimintaa, ovat johtajia, jotka ovat saavuttaneet eniten. Lisäksi hän huomautti, että johtamistavan 4 omaksuvat osastot ja yritykset ovat tehokkaimpia tavoitteiden asettamisessa ja saavuttamisessa, ja ne ovat yleensä hedelmällisempiä. Hän selitti tämän menestyksen pääasiassa ryhmän osallistumisen asteen ja alaisten osallistumisen tukemisen todellisen käytännön noudattamisen asteen.
Rajoitukset
Neljä johtamismenetelmää Vaikka monet ovat samaa mieltä johtamismenetelmän 4 teoriasta, ne eivät ole vailla kritiikkiä. Tämän teorian tutkimuspainopiste on pienissä ryhmissä, mutta keskustelun alaa laajennetaan usein koskemaan koko organisaatiota. Lisäksi tämä selvitys ja tutkimus tehdään pääosin organisaation matalalla tasolla ja ylimmän johdon tiedot ovat hajanaisia. Teoria voi olla kestämätön. Likert ja kollegat ymmärtävät, että roolien määrittelyä on tarpeen selventää, mutta samalla he ehdottavat, että esimerkiksi matriisijako osastoihin yleensä lisää roolikonflikteja ja epävarmuutta. Koska kannattavista yrityksistä puhutaan usein johtamismenetelmästä 4. Tällä tavoin kyselypalautemenetelmällä saadut tulokset voidaan itse asiassa lukea yrityksen yleisen hyvinvoinnin ansioksi. Sitten näyttää siltä, että niiden, jotka arvioivat johtamistyyliä 4, tulisi harkita huolellisesti ympäröivät olosuhteet. Johtamiseen osallistuville esimiehille tämä tarkoittaa, että johtamistyyliin 4 liittyvät erilaiset edut on arvioitava huolellisesti.