Metody řízení (příklad)
Metody řízení, stejně jako všechny lidské znalosti, jsou odvozeny z činností lidské praxe a nadále sledují vývoj lidské společenské praxe a rozvoj vědy a techniky. V procesu koordinace činností skupiny k dosažení určitého cíle, podle úkolu řízení a situace objektu řízení, lidé vypracovávají způsob činnosti k dosažení stanoveného cíle. Pokud je tímto způsobem dosaženo stanoveného cíle, znamená to, že je efektivní. Tento způsob jednání se v činnosti lidí neustále opakuje a postupně se usazuje v mysli a stává se správnou metodou řízení.
Lidé tápali a hledali správné a žádoucí metody řízení v manažerských činnostech a společenských praktikách. S rozvojem kapitalistické průmyslové velkovýroby, stále detailnější specializací práce, stále složitějšími výrobními kooperačními vztahy a stále rozšířenější aplikací vědy a techniky ve výrobním procesu se role metod řízení v praxi měnila. . Stalo se výraznějším a důležitějším. Lidé začali systematicky studovat metody řízení jako důležitou součást vědy o řízení. Mezi metodami řízení jsou obecné metody řízení důležitější než specializované metody řízení. V moderním managementu mezi obecné manažerské metody shrnuté odborníky na management patří především: metoda řízení úkolů, metoda řízení zaměřená na člověka, metoda cílového řízení a metoda systémového řízení.
1. Metoda řízení úkolů
Na začátku tohoto století začali lidé provádět speciální výzkumy metod řízení. První vědeckou metodu řízení navrhl americký vědec Taylor. Podstatou vědecké metody řízení obhajované Taylorovou teorií vědeckého řízení je metoda řízení úkolů, která je jednou z prvních vědeckých metod řízení studovaných lidmi.
Taylorovu správu úloh lze také nazvat operace úloh. Základní obsah metody task managementu lze shrnout jako stanovení standardních provozních úkolů pomocí time-action research a implementace úkolů pracovníkům. Jinými slovy, prací pracovníků je plnit úkoly předepsané manažery a tento druh úkolů navrhují manažeři po pečlivém zvážení. Pracovníci v organizaci tak mají jasnou odpovědnost a za plnění úkolů jim bude vyplácena určitá částka podle jejich povinností.
Zákon o řízení úkolů stanovuje množství úkolů, které každý člověk v organizaci splní v určitém časovém limitu, ale zákon o řízení úkolů nestanoví pouze pracovní vytížení každého člověka, tedy zjednodušuje způsob řízení úkolů. O samotné stanovené pracovní náplni nelze hovořit jako o vědeckém řízení. Zde je klíčové, jak se určuje kvóta stanoveného pracovního zatížení. Pokud je kvóta stále určována zkušenostmi nebo zvykem, je to pouze formou řízení úkolů, ale podstatou je stále řízení zkušeností. Rozdíl mezi vědeckým řízením a řízením zkušeností není v tom, zda zadávat úkoly členům organizace, ale zda se kvalita a kvantita zadaných úkolů počítá vědeckými metodami. Nejviditelnější úlohou řízení úkolů je zlepšit efektivitu práce pracovníků a klíč ke zlepšení efektivity spočívá ve vědeckém studiu časových akcí. Vědecká složka metody řízení úkolů navržené Taylorem spočívá v metodě výzkumu časové akce, kterou obhajuje.
Časový akční výzkum zmíněný Taylorem obecně zahrnuje následující kroky:
1. Hledejte například 10 až 15 různých lidí, kteří by měli být obzvláště dobří v provádění analýzy potřeb.
2. Pečlivě si prostudujte základní operace nebo úkony prováděné pracovníky při dokončování vyšetřované práce, včetně nástrojů, které každá osoba používá.
3. Pomocí stopek zjistěte čas potřebný k provedení každého základního pohybu a poté zvolte nejrychlejší pracovní metodu pro každou část pohybu.
4. Odstraňte všechny nesprávné, pomalé a neplatné akce.
5. Po odstranění všech zbytečných akcí jsou nejrychlejší a nejlepší akce a nejlepší nástroje seskupeny do jednoho pořadí.
Po výše uvedených krocích lze získat standardní čas potřebný k dokončení standardní práce. Podle této metody existuje vědecký základ pro stanovení pracovní zátěže osoby na určité pozici v určitém časovém období. Podobně byl studován každý nástroj používaný v každém odvětví. Vědecké řízení vyžaduje pečlivé studium stejného nástroje vyrobeného pod vedením empirických pravidel a časovou studii možné rychlosti každého z těchto reformovaných nástrojů a integraci výhod několika nástrojů. V jediném standardním nástroji je pro pracovníky jednodušší a rychlejší pracovat pohodlně a rychle.
Tento druh výzkumu pohybu času není sám o sobě složitý, ale má velký vliv na zlepšení efektivity práce pracovníků. Odborníci na výzkum s časovou akcí zjistili, že mnoho lidí se spoléhá na zkušenosti a zvyk opakovat operace každý den a obecně existuje fenomén neefektivity. Například díky podrobnému studiu všech akcí zedníků za standardních podmínek snížil odborník na akční výzkum Gilbrey Mr. Si počet akcí za položení každé cihly z osmnácti na pět a při jedné příležitosti dokonce na dvě. Pokud provedete malou změnu v akci, můžete ušetřit čas dokončením operace. Mnoho úkolů je nutné provádět opakovaně. Pokud jedna operace ušetří trochu času a akumuluje se po dlouhou dobu, může se množství práce dokončené za jednotku času výrazně zvýšit. Zvyšte, takže účinnost je výrazně lepší než dříve.
Podstatou metody řízení úkolů je využití specializovaného personálu ke studiu času a akcí, aby bylo možné vědecky navrhnout pracovní úkoly tak, aby pracovníci mohli pracovat na plný výkon, aby dosáhli cíle zvýšení efektivity podnikové výroby. Metoda task managementu však studuje pouze konkrétní metody řízení zakázek z pohledu výrobního technologického procesu a svým rozsahem v podstatě nepřesahuje dílenské řízení a jen zřídka studuje celkovou problematiku obchodního provozu z pohledu podnikových manažerů. Pokud je metoda správy úkolů použita izolovaně, čím větší je podnik, tím výraznější je jeho nekompatibilita.
Navíc při zavádění řízení úkolů musí každý pohyb pracovníků splňovat normy a veškerá uspořádání práce musí podléhat pokynům a plánům vedoucích. Popírá autonomii a nezávislost pracovníků v práci a ruší autonomii pracovníků plánovat, organizovat a kontrolovat své pracovní úkoly. Ignorovat, že lidé mají kromě ekonomických potřeb i složitější sociální a psychologické potřeby, a ignorovat vliv mezilidských vztahů na lidské chování. Lidé nejsou jen izolovaní „ekonomickí lidé“ s ekonomickými potřebami. V moderní společnosti, která klade důraz na lidskou přirozenost a individualitu, se stále více prosazuje neslučitelnost metod řízení úkolů.
2. Lidsky orientovaná metoda řízení
Z hlediska rozvoje managementu bylo po řízení úkolů navrženo přijetí metody řízení zaměřeného na člověka pro organizaci. Po 30. letech 20. století odborníci na management zjistili, že pro zlepšení efektivity organizací je důležitější zlepšit nadšení lidí a plně se věnovat jejich iniciativě a kreativitě. Velikost výsledků organizačních činností je dána stylem vedení a emocemi zaměstnanců. V důsledku toho management přesunul těžiště výzkumu na osobu ve vedení. Toto je teorie mezilidských vztahů s behaviorální vědou jako hlavním obsahem. Odborníci na mezilidské vztahy obhajují přijetí metod řízení chování, to znamená prostřednictvím analýzy různých psychologických faktorů, které ovlivňují chování lidí, a přijetí určitých opatření ke zlepšení mezilidských vztahů, aby se zlepšila nálada a morálka zaměstnanců, aby se dosáhlo největší výsledky. K dosažení cíle zlepšení organizační efektivity.
Vedení a výzkum organizací se pod popudem teorie mezilidských vztahů vyvinul od původních „věcí“ jako centra k „lidům“ jako středu a od původního výzkumu „kázně“ doprava. chování se vyvinulo z původního „dozorového“ řízení k „nezávislému“ řízení a od původního „diktaturního“ řízení k řízení „demokratickému participativnímu“. Manažeři přijímají v managementu přístup zaměřený na zaměstnance, tj. zavádějí demokratické vedení a umožňují zaměstnancům účastnit se schůzek při rozhodování. Vedoucí často zvažují situaci, nápady, požadavky a naděje podřízených a při zvládání problémů zaujímají s podřízenými kooperativní přístup Prostřednictvím kolektivní diskuse rozhoduje kolektiv a supervize má také podobu vzájemného dohledu mezi zaměstnanci atd. . Zaměstnanci se tak mohou snadno emocionálně začlenit do organizace. Nebojí se odcizení, ale srdečné důvěry ke svému šéfovi a jejich pracovní nálada může být udržována na vysoké úrovni, aby organizační aktivity dosahovaly vyšších výsledků. Tento druh teorie a metody řízení zaměřeného na člověka také obsahuje řadu specifičtějších metod řízení. Mezi běžně používané metody patří participační řízení, demokratické řízení, rozšiřování práce, návrhový systém a mobilní správa.
Vědecký management používá peníze jako návnadu a teorie mezilidských vztahů zastává názor, že management musí přikládat důležitost psychické spokojenosti lidí. Klasická teorie organizace klade důraz na racionální dělbu práce a efektivní řízení organizace, zatímco teorie mezilidských vztahů klade důraz na stimulaci mezilidského chování. Proto vznik teorie mezilidských vztahů přinesl obrovské změny do organizačního řízení. Počínaje 40. lety 20. století teorie mezilidských vztahů postupně pronikla do praxe organizačního managementu. V této myšlence managementu našli vědci v oblasti managementu způsoby, jak usnadnit pracovní vztahy, zlepšit morálku pracovníků a zlepšit efektivitu výroby.
Lidsky orientovaná metoda řízení je nová metoda řízení navržená jako inovace metody řízení úkolů. Hlavní rozdíl mezi touto metodou řízení a metodou řízení úkolů je: metoda řízení úkolů vyžaduje standardizaci činností zaměstnanců, míra volnosti zaměstnanců v práci je velmi malá, ale je více zaručeno, že dokončí stanovené úkoly ze strany organizace. Zákon řízení chování má větší flexibilitu, zaměstnanci mají v organizaci značnou volnost a jsou schopni uplatnit svou autonomii a kreativitu. Tímto způsobem jsou však i změny uvnitř organizace větší a úkoly stanovené organizací jsou někdy odlišné. Nelze dokončit. Aby bylo možné absorbovat silné stránky obou metod a překonat slabé stránky, byla navržena nová metoda řízení, kterou je metoda řízení podle cílů.
3. Metoda řízení cíle
Target management je iniciativou Druckera, slavného amerického vědce v oblasti managementu. V roce 1954 v knize „Management Practice“ poprvé navrhl „cíl“ Návrh „řízení a sebekontroly“ byl později rozpracován v knize „Management-Tasks, Responsibilities, Practice.“ Drucker věří, že tomu tak není. je práce mít cíl, ale naopak existuje cíl, který určuje práci každého. Proto „poslání a úkoly podniku musí být přeměněny na cíle.“ Pokud v oboru není žádný cíl, práce v této oblasti budou nevyhnutelně ignorovány. Proto by manažeři měli řídit své podřízené prostřednictvím cílů. Poté, co vyšší manažeři organizace určí organizační cíle, musí být efektivně rozloženy a transformovány do dílčích cílů pro každé oddělení a jednotlivce Provést hodnocení , hodnocení, odměny a tresty. Drucker věří, že pokud obor nemá konkrétní cíl, bude toto pole nevyhnutelně ignorováno. Pokud neexistuje jednotný směr, který by označoval práci všech, čím větší je rozsah podniku, tím více lidí, a čím jemnější je dělba práce, tím větší je možnost konfliktů a plýtvání. Dílčími cíli každého manažera a pracovníka podniku jsou požadavky celkového cíle podniku a je to také příspěvek zaměstnanců k celkovému cíli podniku. Teprve když je každý cíl splněn, lze doufat v celkový cíl podniku a dílčí cíle jsou hlavním základem pro vedoucí na všech úrovních k hodnocení svých podřízených. Drucker také věří, že největší výhodou řízení podle cílů je to, že umožňuje lidem používat řízení sebekontroly místo řízení ovládaného ostatními, a inspiruje lidi, aby vynaložili maximální schopnost dělat věci dobře.
Cílové řízení je založeno na víře v nadšení a schopnosti lidí. Lídři na všech úrovních podniku se nespoléhají pouze na administrativní příkazy, které je k tomu donutí, ale místo toho využívají k vedení svých podřízených motivační teorie. Zaměstnanci si stanovují vlastní pracovní cíle, uplatňují samostatně sebekontrolu, vědomě přijímají opatření k dosažení cílů a automaticky provádějí sebehodnocení. Řízení podle cílů podněcuje a inspiruje zaměstnance k tomu, aby to dělali vědomě, a jeho největším rysem je podporovat realizaci celkových cílů podniku stimulací výrobního potenciálu zaměstnanců a zvyšováním výkonnosti zaměstnanců.
Ve srovnání s tradičními metodami řízení má mnoho výhod. Stručně řečeno, existuje několik hlavních aspektů:
1. Síla a odpovědnost jsou jasné. Správa cílů nastavuje cíle odshora dolů nebo zdola nahoru a zavádí kompletní systém cílů, který je vertikálně i horizontálně propojen v rámci podniku. Všechna oddělení a všechny druhy personálu v podniku jsou přísně organizovány v systému cílů a odpovědnosti jsou jasně definovány. , Rozlišujte vztah tak, aby práce každého zaměstnance byla přímo nebo nepřímo spojena s celkovým cílem společnosti, aby zaměstnanci viděli vztah mezi svými osobními pracovními cíli a firemními cíli, pochopili vlastní hodnotu práce a inspirovali nadšení všech starat se o firemní cíle. Tímto způsobem lze efektivněji koncentrovat sílu a talent všech zaměstnanců a zlepšovat pracovní výsledky podniku.
2. Zdůrazněte účast zaměstnanců. Cílový management přikládá velký význam konzultacím, společné diskusi a výměně názorů mezi nadřízenými a nadřízenými. Konzultací prohloubit porozumění cíli, odstranit názorové rozdíly mezi nadřízeným a nadřízeným a dosáhnout jednoty nadřízeného a nadřízeného. Protože řízení cílů pohlcuje všechny zaměstnance podniku, aby se podíleli na celém procesu implementace řízení cílů, respektuje individuální vůli a přání zaměstnanců, dává plnou hru autonomii zaměstnanců, uplatňuje sebekontrolu a mění tradiční praxi přidělování pracovní úkoly shora dolů. Iniciativa, nadšení a kreativita zaměstnanců.
3. Zaměřte se na výsledky. Cílem řízení cílů je pracovní výsledek, kterého by měl podnik a každý zaměstnanec dosáhnout v určitém časovém období. Cílový management nebere akční výkon jako uspokojení, ale skutečné výsledky jako cíl. Pro řízení cílů jsou výsledky práce nejen podkladem pro posouzení stupně plnění cíle, ale také hlavním podkladem pro ocenění a personální hodnocení. Řízení podle cílů se proto také nazývá řízení výsledků. Pokud opustíte výsledky své práce, nenazýváte to řízením podle cílů.
Protože zákon o řízení úkolů nestanoví jen pracovní úkol, ale i způsob plnění úkolu a úkoly a metody jsou standardizované. Pracovní nadšení a kreativita jsou silně omezeny; a lidský zákon o řízení klade příliš velký důraz na důvěru vedení v zaměstnance a nechává zaměstnance pracovat samostatně, což ztěžuje zajištění plnění úkolů. Metoda řízení cílů tyto dva spojuje, to znamená, že organizace stanoví celkový cíl, každé oddělení stanoví cíl oddělení podle celkového cíle a cíl oddělení se rozloží a implementuje lidem. Pokud jde o to, jak dosáhnout cíle, ať personál rozhodne. Tímto způsobem může zajistit nejen plnění úkolů organizace, ale také plně věnovat iniciativu a nadšení zaměstnanců. Proto je metoda řízení cílů lepší metodou řízení ve srovnání s metodou řízení úkolů a metodou řízení chování.
Poté, co bylo navrženo řízení cíle, se ve Spojených státech rychle rozšířilo. Po druhé světové válce, kdy se ekonomiky různých zemí přesunuly od oživení k rychlému rozvoji, společnosti naléhavě potřebovaly přijmout nové metody, jak mobilizovat nadšení zaměstnanců ke zlepšení jejich konkurenceschopnosti. Lze říci, že vznik cílového managementu se objevil v historickém okamžiku, takže byl široce používán a brzy se stal japonským, podniky západní Evropy a dalších zemí jej napodobily a staly se populárními po celém světě.
Cílový management se může zdát jednoduchý, ale aby jej mohli manažeři uvést do praxe, musí mu dobře rozumět a rozumět mu. Manažeři musí především vědět, co je řízení podle cílů a proč by měli provádět řízení podle cílů. Pokud manažeři sami nedokážou pochopit a zvládnout principy řízení podle cílů, není možné organizovat a realizovat řízení podle cílů. Za druhé, manažeři musí vědět, jaké jsou cíle společnosti a jak se jejich vlastní aktivity s těmito cíli shodují. Pokud jsou některé cíle společnosti nejednoznačné, nerealistické nebo nekoordinované, je pro manažery vlastně nemožné se s těmito cíli zkoordinovat. Za třetí, cíle stanovené řízením cílů musí být správné a přiměřené. Takzvaná správnost znamená, že stanovení cílů by mělo odpovídat dlouhodobým zájmům podniku a být v souladu s cíli podniku, nikoli krátkodobými. Rozumné znamená, že počet a normy pro stanovování cílů by měly být vědecké, protože přílišný důraz na pracovní výsledky přinese tlak na lidské chování a povede k bezskrupulóznímu chování. Aby se snížila možnost volby neetických prostředků k dosažení těchto efektů, musí manažeři stanovit rozumné cíle a jasně vyjádřit očekávání chování, aby zaměstnanci měli vždy normální míru „napětí“ a „práce“. Za čtvrté, stanovené cíle jsou hodnotitelné z hlediska kvantity a kvality, což může být klíčem k úspěchu řízení cílů. Jakýkoli cíl by měl být měřitelný v kvantitě nebo kvalitě. Některé cíle, jako například „vždy věnujte pozornost potřebám zákazníků a dobře jim posloužíte“, nebo „minimalizujte úvěrové ztráty“ nebo „zlepšete efektivitu personálu Nikdo včas nedokáže přesně odpovědět, zda těchto cílů dosáhl. nelze hodnotit, nebude nápomocný pro hodnocení řídící práce nebo efektu práce.
Protože řízení cílů má na manažery poměrně vysoké požadavky a vždy se vyskytnou problémy tohoto druhu a že při stanovování cílů je řízení cílů často Forma má v praxi velká omezení.
Za čtvrté, metoda správy systému
Po druhé světové válce se rozsah organizace podniku den ode dne rozšiřoval a vnitřní organizační struktura podniku se stala složitější, což přineslo důležité téma řízení. Jak řešit problémy řízení složitých velkých podniků. Za účelem řešení problémů efektivity složitých velkých podniků se zrodil systematický přístup.
Systematická metoda patří k obecné vědecké metodologii, která stanovuje nezbytné metodologické principy rozpoznáváním, zkoumáním a diskusí o objektech se složitou strukturou. Takzvaná systematická metoda je metoda pochopení a zkoumání zkoumaného objektu ve formě systému podle systematičnosti věci samé. Konkrétně se ze systematického hlediska vždy zaměřte na interakci a vzájemné omezování mezi celkem a částí (prvkem), celkem a vnějším prostředím a interakci a vzájemné omezování mezi částí (prvkem) a částí ( prvek) Objekt, aby bylo dosaženo způsobu, jak se s problémem co nejlépe vypořádat.
Systematická metoda je vědecká metoda, která uspokojuje celek, vytváří celkové plány a dialekticky sjednocuje celek a část. Organicky kombinuje analýzu a syntézu a používá matematický jazyk ke kvantitativnímu a přesnému popisu výzkumného objektu Stav a pravidelnost cvičení. Připravuje cestu pro použití matematické logiky a elektronických počítačů k řešení složitých systémových problémů a stanovuje nezbytné metodologické principy pro pochopení, zkoumání a zkoumání složité struktury celku.
Při použití systematické metody ke zkoumání výzkumného objektu by se obecně měla dodržovat zásada integrity a optimalizace. Integrita je základním výchozím bodem systémového přístupu. Takzvaným holistickým principem je zacházet s výzkumným objektem jako s organickým celkem tvořeným různými prvky, odhalovat vlastnosti a pohybové zákonitosti objektu ze vzájemné závislosti a vzájemného omezujícího vztahu mezi celkem a částí a celkovou povahu objektu. výzkumný objekt. Povaha celku se nerovná mechanickému součtu vlastností prvků, které jej tvoří. Celistvost objektu je určena interakcí prvků (nebo subsystémů), které jej tvoří. Proto nevyžaduje, aby lidé předmět předem rozdělili na mnoho jednoduchých částí, prozkoumali je samostatně a pak je mechanicky přidali. Vyžaduje, aby se s objektem zacházelo jako s celkem, ze vzájemné závislosti, propojení a vzájemného omezení celku a prvků. Vztah udává celkový charakter systému. Například pravidla výkonu a činnosti systému složeného z lidí, zvířat a rostlin, hor a řek, stromů, květin a trávy a atmosférického prostředí existují pouze v interakci a vzájemné závislosti různých prvků systému. Prostudujte si jakoukoli jeho část samostatně Ani jeden nemůže odhalit pravidelnost systému. Princip optimalizace se týká výběru optimálního schématu z mnoha alternativních schémat tak, aby systém běžel v optimálním stavu a dosáhl optimálního účinku. Dokáže určit optimální cíl systému podle potřeb a možností a pomocí nejnovějších technologií a metod zpracování rozdělit celý systém do různých hierarchických struktur, koordinovat vztah mezi celkem a částmi v pohybu a vytvořit funkce a cíle částí se řídí celkovým systémem. Optimální účinnost pro dosažení celkového optimálního účelu.
The general steps of the system method are:
1. Identifikujte problém a shromážděte informace. Na začátku analýzy systému musíme nejprve jasně určit povahu a rozsah řešeného problému, jaké jsou hlavní faktory výzkumného problému, a analyzovat vzájemný vztah mezi prvky systému a vzájemný vztah s vnějším prostředím. . Pouze vymezením hranic problému tímto způsobem lze identifikovaný problém pochopit a realisticky. Po určení problému byste měli začít shromažďovat data, zkoumat, experimentovat, pozorovat, zaznamenávat, stav každého prvku (subsystému), podmínky prostředí atd. To je nezbytné pro vytváření modelů a provádění studií proveditelnosti a porovnávání různých modelových schémat. .
2. Systémová analýza. Pro stejný konkrétní cíl existuje mnoho způsobů, jak jej implementovat, a investice a přínosy každé metody se budou lišit. Systémová analýza spočívá ve vypracování co největšího počtu akčních plánů a provádění experimentů a porovnávání s cílem najít plán s nejnižšími náklady a nejefektivnějším plánem. Při analýze a analýze je komplexní systém vždy rozložen na řadu jednodušších subsystémů a následně jsou výsledky rozkladu syntetizovány a analyzovány jako celek. Jedině mnohonásobným opakováním se může blížit objektivitě.
Po systematické analýze různých schémat, které z nich je lepší? co je horší? Jak je to proveditelné? Všechny mají spolehlivý základ. Jsou však tyto metody spolehlivé? Jsou citované informace přesné? Vyžaduje také, aby osoby s rozhodovací pravomocí činily úsudky. Toto je proces, při kterém osoby s rozhodovací pravomocí využívají moudrost a zkušenosti. Různé matematické a měřicí metody nemohou nahradit moudrost a zkušenosti těch, kdo rozhodují.
3. Rozhodnutí o schématu. Vyberte si řešení z jednoho nebo více řešení, které stojí za přijetí nebo další zvážení, a pokuste se z kandidátských řešení vybrat to nejlepší řešení, které splňuje systémové požadavky.
4. Plán realizace. Podle konečného zvoleného plánu bude konkrétní realizace provedena podle plánu. Pokud je implementace relativně hladká nebo pokud se nevyskytuje mnoho obtíží, může mírná úprava hladce proběhnout, pak celý krok skončí. Pokud je problémů více, musíte se vrátit k jednomu z předchozích kroků a začít znovu.
V manažerské praxi je největším problémem systémového přístupu to, že je obtížné určit optimální plán, protože žádný plán nelze z žádného úhlu považovat za optimální. Pro stejný plán, pokud zvolíte S různými ovlivňujícími faktory, jsou optimální závěry často různé. Neexistence jasného ukazatele pro výběr schémat činí systémovou metodu těžkopádnou v procesu skutečného provozu a konečná implementace organizace často není optimální schéma.
Standardy metod řízení
Při podpoře standardizace podnikání managementu vyberte některé metody managementu, které se často používají v oblasti managementu, mají významné účinky a mají univerzální propagační hodnotu, a formulujte je jako standardy, plně implementované v podniku.
Je to standard zavedený pro metody řízení. Existuje mnoho standardů metod řízení, ze kterých si můžete vybrat, jako je PDCA Demingův cyklus, metoda analýzy 5W2H, metoda řízení ABC, metoda řízení Haier OEC, metoda analýzy SWOT, metoda řízení 5S a tak dále.
Běžně používané metody metod řízení standardy
Stanovení standardů metody řízení podniku by se mělo řídit zásadou od jednoduchého ke složitému, od obtížného ke snadnému. Níže jsou uvedeny některé ze standardů metod řízení běžně používaných v profesionálním řízení.
1, pracovní metoda PDCA
Pracovní metodou PDCA je anglická předpona Plan, Doing, Checking, Acting. Cyklus PDCA jsou kroky a plány, které by měly být dodržovány pro zlepšení a zlepšení různých služeb řízení.
2, TQC sedm nástrojů
Sedm nástrojů TQC odkazuje na Paretův diagram, Diagram příčin a následků, Stratifikační metodu, Kontrolní seznam, Histogram, Bodové diagramy a regulační diagramy. Tyto grafické obrázky jsou intuitivní, i když byly vyvinuty v rámci celkového řízení kvality, ale manažerská praxe podniku prokázala, že jsou široce použitelné pro různé profesionální manažerské podniky. Jsou pomocnými statistickými nástroji pro hledání problémů, hledání příčin a zlepšování opatření v řídící práci.
Metoda analýzy 3,5W2H
Metoda analýzy 5W2H se také nazývá metoda sedmi-ho analýzy, tedy co, kdy, kde, kdo a proč , Jak to udělat, kolik investovat. Metoda 5W2H je způsob zkoumání a přemýšlení o problémech.
4. Metoda řízení ABC
Vychází z hlavních charakteristik věcí z hlediska technologie nebo ekonomiky, respektive A, B, C tři kategorie, rozlišuje klíč a Obecně existuje analytická metoda pro určení způsobu jízdy.
Metoda řízení ABC se také nazývá metoda správy klíčů. Podstatou je rozlišit priority v manažerské práci, zvýraznit klíčové body a využít hlavní energii k uchopení klíčových položek řízení tak, abyste dosáhli dvojnásobného výsledku s polovičním úsilím a zlepšili efektivitu. Je také obecně použitelná pro různé profesionální manažerské podniky.
5. Metoda správy jednoho kusu papíru
Jedná se o manažerskou práci, zhuštění velmi dlouhého manažerského dokumentu na kus papíru, zvýraznění klíčových bodů a dat. Jedna metoda správy papíru může ušetřit spoustu času a energie pro navrhovatele a čtenáře dokumentů, a tím zlepšit efektivitu správy.